Faglighed under pres?

Når tiden er knap og ressourcerne for få, har det konsekvenser for den faglige kvalitet af opgaverne. Man kan sige, at økonomi vinder over etik og faglighed. Dette kan føre til såkaldt moralsk stress.

Moralsk stress er en tilstand, hvor hver enkelt af os ikke kan leve op til faglige standarder for f.eks. omsorg, hjælp til at blive selvhjulpen, pædagogik eller værdighed. Når vi ikke kan udfylde vores faglighed, kommer vi let i klemme mellem måden, arbejdspladsen styres på, og den faglighed, vi har lært. Det kan i sidste ende gøre os syge af stress.

Derfor hænger stram tids- og ressourcestyring ikke sammen med faglig kvalitet i løsningen af opgaverne. Gennem mange år er velfærden i Danmark blevet udhulet, og det kan tydeligt ses og mærkes i kvaliteten. Når opgaveløsningen handler mere om at nå noget hurtigt end om at gøre det godt, udhules faglighed og etik.

Det er svært at få øje på, om økonomi har vundet over fagligheden. For det er typisk sket over mange år med gradvise ’justeringer’ af budgettet. Med tiden har vi måske vænnet os til at acceptere nye tilstande eller at der er ting, vi gjorde før, som vi ikke længere gør.

Det, vi ikke længere gør, kan være konkrete opgaver, borgere er visiteret til, eller noget, der  er beskrevet, at vi skal varetage. Det kan også handle om dét, der opstår i hverdagen, og som vi med vores faglighed godt ved, at vi burde tage hånd om: Have tiden til at trøste barnet, kunne vente på at borgeren selv får smurt sin mad, kunne tale med Fru Jensen om den svære undersøgelse, formå at berolige den bange beboer på bostedet eller nå at hjælpe borgeren med støttestrømperne. 

Hør psykolog Dorthe Birkmose fortælle hvad der typisk går forud for faglige svigt og forråelse:

Det vi ikke når, men som vi fagligt ved, at vi burde have nået, kan sætte sig i os som moralsk stress, skyld og modløshed.

Faresignaler i dagligdagen kan være:

• At der er for få på arbejde på tidspunkter, hvor der burde være flere
• At der ”brandslukkes” for at få vagtplan og bemanding til at gå op
• At risikoen for fejl stiger pga. for meget skiftende personale
• At vi har en oplevelse af at kæmpe for at dagen hænger sammen
• At der ingen tid er til sparring eller samtale om svære situationer ”for vi skal liiiige nå”
• At vi ved, at opgaven kunne løses bedre, hvis der var mere tid eller flere på arbejde
• At de mennesker, vi arbejder for at hjælpe, ikke altid får den hjælp, de har krav på
• At det er svært eller umuligt at finde tid til situationer, der pludselig opstår
• At vi overvejer at forlade faget

Det faglige arbejde kræver tid og fordybelse. En presset arbejdsplads kan skabe en forrået kultur, hvor negative fortællinger om borgere, børn, pårørende eller kolleger bliver accepterede.

Der kan opstå fjendebilleder og et negativt sprog om andre. Borgerne kan være ”besværlige” eller "tunge". Børnene kan være ”krævende” eller ”opmærksomhedskrævende”. De pårørende kan være ”urimelige” og ”forkælede”. Bestemte kolleger kan være ”uansvarlige” eller ”udygtige”. Eller ord, der er endnu værre. Der tales måske i krogene om hinanden. Eller hen over hovedet på den ældre eller barnet.

Omvendt kan overpositivt sprog også være et faresignal. Det kan være, hvis vi taler mere positivt end virkeligheden kan holde til, hvis vi hele tiden fremhæver vores egen fortræffelighed, eller hvis vi gør vores handlinger og intentioner bedre, end de egentlig er.

Endelig er det et særligt faresignal, hvis vi på arbejdspladsen er enige om, at det hårde sprog og de negative fortællinger faktisk er okay. Der kan måske ligefrem være fundet teoretiske begrundelser for, at det f.eks. er okay at skælde ud eller at lade den ældre vente med komme på toilettet.

Den hårde tone, de negative fortællinger og de rå tanker, kan være camoufleret af begrundelser om, at ”vi ikke kan give særbehandling”, at ”vi har brug for at læsse af” eller at "det bare er for sjov”.

Faresignaler i dagligdagen kan være:

• At vi har mange konflikter - også om småting
• At vi ingen konflikter har, fordi vi er holdt op med at udfordre hinanden
• At vi undgår bestemte personer (kolleger, borgere eller pårørende)
• At der er fravær af samtaler og nysgerrighed på, hvordan vi kan hjælpe bedre
• At der (måske usagt) er enighed om, at en ’hård linje’ (afvisninger, skældud m.m.) er nødvendig
• At der er mange negative ord om andre – og at det ikke påtales
• At vores empati er nedsat
• At irritation, vrede eller frustration rettes mod andre
• At der er meget latterliggørelse, sort humor og parodier
• At vi skaber fjendebilleder og -fortællinger, hvor de andres adfærd tolkes med mistro
• At nye (f.eks. elever, praktikanter og nyansatte) undrer sig over sproget og tonen.

Medlemsundersøgelser viser, at omkring 1/3 af FOAs medlemmer har flere dage om ugen, hvor de ikke holder pauser. Dette til trods for at pauser har en afgørende betydning for et sundt og sikkert arbejdsliv. At få holdt pauser medvirker til, at vi bedre kan overkomme f.eks. svære psykiske belastninger og høje følelsesmæssige krav.

Psykolog Henrik Tingleff beskriver, at blot tre minutters pause til hjernen reducerer indholdet af stresshormonet adrenalin med 30 %. Hvis der er mulighed for at trække vejret dybt eller have sunde relationer med andre i de tre minutter, reduceres indholdet af adrenalin med 50 %.

Ifølge psykolog Dorthe Birkmose er pausen også dér, vi registrerer moralske impulser i os selv. Altså der, hvor vi f.eks. kan mærke i maven, at noget ikke er i orden. Derfor er de manglende pauser og dét altid at ’være på’ med til at presse fagligheden.

Belastningspsykolog Rikke Høgsted beskriver, hvordan vi f.eks. i pressede situationer mister vores situationsfornemmelse eller vores evne til at indleve os i andre. Eller bliver mere ”tykhudede”.

Hvis arbejdsdagen er for presset, ser mange ingen anden udvej end at droppe pauserne i et forsøg på at genvinde kontrollen over arbejdet. På sigt fører dette til nedslidning, øget sygefravær og andet, der er skadeligt for både den, der rammes, kollegerne rundt om og den kerneopgave, der skal løses.

Faresignaler i dagligdagen kan være:

• At pauserne bliver droppet på grund af travlhed
• At vi ikke hjælper hinanden med at stoppe op og koble af
• At vi holder pauser med alt for mange forstyrrelser (møder, børn, alarmer mv.)
• At der ikke er mulighed for at restituere og koble af helt uden borgere, børn mv.
• At vi tænker og taler om arbejde hele tiden
• At vi glemmer vores egenomsorg og undertrykker basale fysiske behov (f.eks. toiletbesøg og mad)
• At omsorgen for hinanden mangler.

De fleste arbejdspladser ønsker at være åbne overfor at tale om fejl. Ledelserne taler om at ”døren altid er åben” og arbejdspladser indfører whistleblowerordninger, ytringspligt eller andre ordninger, der skal sikre, at fejl kommer frem i lyset. Men hvorfor sker det så ikke altid?

Sociologen Rasmus Willig beskriver, hvordan mange ansatte frygter at blive isoleret, fremstå bagstræberiske eller ligefrem blive fyret, hvis de taler åbent om fejl.

Dette fører til selvcensur, hvilket betyder, at vi lægger bånd på os selv. Forskning viser en klar, statistisk sammenhæng mellem selvcensur og sygefravær. Selvcensur er typisk at finde på arbejdspladser, hvor der hersker en ’tænk positivt’-kultur, og hvor det ikke er velset at tale om problemer, når det kommer til stykket.

En anden årsag til, at fejl og klager ikke altid kommer frem i lyset, er, at det kræver et overskud at tage en mere grundlæggende drøftelse om f.eks. en arbejdsgang eller en fejl. I en presset hverdag vil kolleger ofte fokusere på det nære. Grundig refleksion over arbejdet kan føre til uro og konflikt i en gruppe. F.eks. mellem kolleger, som ikke synes, der skal tages særlige hensyn, og kolleger, som synes, der skal lyttes og findes andre løsninger. Der kan opstå splittelse mellem ”strammere” og ”slappere”.

En tredje årsag kan være, at det opleves som utrygt at tale om de faglige dilemmaer, der skal løses på tværs. Der en meget lav grad af psykologisk tryghed i kulturen på arbejdspladsen, hvis kollegerne tier af frygt for at blive udskammet, ignoreret eller angrebet.

Et af de synlige tegn på, at fejl eller klager ikke kommer frem i lyset, er bagatellisering. Vi siger måske til hinanden, at ”Så galt er det vel heller ikke”, ”Det var en enlig svale” eller ”Det var dengang”. Alt sammen eksempler på, at fejl eller klager behandles overfladisk. Værre eksempler er humor og latterliggørelse. Enten af det menneske, klagen omhandler, eller af f.eks. den pårørende eller den forælder, der klager.

Hør psykolog Dorthe Birkmose fortælle hvordan leder og tillidsvalgte kan få fejl frem i lyset:

Faresignaler i dagligdagen kan være:

• At klager bagatelliseres, f.eks. ved at sige ”vi gør så meget andet godt”
• At fejl dysses ned til ”enlige svaler” eller ”det var dengang”
• At der bruges humor eller latterliggørelse af klagen eller klageren
• At kolleger frygter at fremstå som ’brokrøve’, hvis de tager fejl op
• At kolleger, der ytrer kritik, afvæbnes og isoleres
• At kolleger frygter at miste jobbet eller de spændende opgaver, hvis de tager fejl op
• At det kun er velset at tale om ”det positive”
• At fejl, klager eller tilsynsrapporter ikke fører til forbedringer.

På nogle arbejdspladser kan det være svært at få delt etisk svære situationer, dilemmaer og følelsesmæssigt krævende og belastende situationer med hinanden. At få delt det svære med hinanden er afgørende. Især for at forebygge moralsk stress og senere forråelse.

Der er også arbejdspladser, hvor man godt kan dele det svære, men det gøres det på en måde, der ender med at øge belastningen. Psykologen Per Isdal beskriver i sin bog ”Medfølelsens pris” fænomenet kollegial smitte. Kollegial smitte sker, når vi deler oplevelser om mennesker, vi arbejder med, på en måde hvor vi ”overhælder hinanden med slam”. Vi taler om den smerte og lidelse, vi møder, på en måde, der ryster og traumatiserer vores kollegaer. Når det sker, har vi som arbejdsplads ikke fagligt forholdt os til, hvordan vi deler de svære situationer og historier med hinanden.

Når vi ikke får delt det svære med hinanden, kan det også skyldes, at vi har et overdrevent fokus på at placere ansvar og skyld. Enten på hinanden eller på én selv. I et sådant miljø har ingen lyst eller interesse i at fremstå sårbare. Derfor deles det svære ikke – eller kun med de personer, man har allermest tillid til.

Faresignaler i dagligdagen kan være:

• At der mangler lyst til faglig sparring eller supervision blandt kollegerne
• At vi deler det svære på en belastende måde, hvor vi ”overhælder hinanden med slam”
• At vi ikke har aftaler på arbejdspladsen om, hvordan vi deler det, der er svært
• At der opstår tavshed, når et svært emne tages op på møder
• At vi kun deler det svære med dem, vi er helt trygge ved
• At snak om svære situationer forbliver i krogene
• At det svære (fejl, svigt, utilstrækkelighed etc.) søges løst ved at placere skyld.

På alle arbejdspladser er der krav, standarder eller retningslinjer for de fleste opgaver. De kan komme mange steder fra: lovgivning, bekendtgørelser, interne politikker eller et vedtaget serviceniveau. F.eks. lægger kommunerne selv serviceniveauet for ældrepleje indenfor servicelovens rammer. Disse krav er som hovedregel skrevet ned.

Forskning viser imidlertid, at de ’uskrevne standarder’ - f.eks. indforståede normer for, hvordan opgaver løses - ofte er langt mere styrende for, hvordan vi arbejder. Bl.a. fordi det kan være for komplekst, rent mentalt, at håndtere de mange krav fra de mange forskellige fronter.
Hvis vi oplever det, er det et tegn på, at vores faglighed er under pres.

Et andet alvorligt tegn på presset faglighed kan omvendt være, at der ikke er tvivl om kravene, men der alligevel sker noget, der ikke er i orden. Det udfordres heller ikke med undren eller spørgsmål. Der er talrige eksempler på at ”Sådan plejer vi at gøre” kan tilsidesætte både menneskerettigheder, gældende lovgivning, faglige standarder, værdigrundlag og almindelig hverdagsmoral.

Faresignaler i dagligdagen kan være:

• At arbejdsgange ikke er skrevet ned eller ikke kan findes
• At arbejdsgange, retningslinjer og standarder ikke drøftes
• At nyansatte og elever har svært ved at sætte sig ind i, hvad der forventes
• At vi gør, som vi plejer, og ikke overvejer alternativer eller undrer os
• At der er uklarhed i forhold til, hvordan lovgivning, lokale regler eller værdier omsættes i hverdagen
• At der er interne uenigheder om den kerneopgave, vi løser
• At enkeltpersoner eller grupper sætter deres egne standarder – frem for fagligt funderede standarder, vi har besluttet i fællesskab
• At standarderne er for lave, så vi ikke kan stå inde for den faglige kvalitet
• At der ikke er tid eller rum til at drøfte de faglige standarder.

Et klassisk svar på problemer med faglighed, kvalitet og service er at sætte ind med uddannelse eller kurser. Uddannelse er en oplagt løsning, og løbende kvalificering og uddannelse er vigtig for alle arbejdspladser.

Men uddannelse bliver kun til faglighed, hvis det, man uddannes i, får lov at leve i hverdagen. At det gribes og omsættes. Det er tidskrævende og stiller krav til ledelse og kolleger.

Derfor skal der være rammer og vilkår i det daglige, der gør det muligt at bruge vores viden og erfaring sammen med kollegerne - til gavn for dem, vi er ansat til at hjælpe. Det gælder både den viden og erfaring, vi allerede har, og den nye viden, som uddannelse eller kurser tilfører.

Faresignaler i dagligdagen kan være:

• At vores arbejdsvilkår gør det svært at indføre ny viden
• At ny viden hos nogle ikke gøres til fælles viden hos alle
• At arbejdsgange ikke ændres efter uddannelsesforløb
• At normer og interne regler for ’hvem der må hvad’ bremser for at vi udvikler os
• At ny viden og nye input ’trumfes’ af traditioner, rutiner og vaner
• At der er svag ledelsesmæssig opbakning til at indføre nyt
• At ny viden fra elever, praktikanter eller nyansattes ikke tages ind.