Torsdag den 13.08.2026 Debatindlæg
Et år inde i ældrereformen viser en undersøgelse, at de faste og tværfaglige teams kan styrke både kvaliteten og arbejdsglæden i hjemmeplejen. Men ældrereformen er langt fra i mål.
Da ældreloven trådte i kraft for et år siden, blev den lanceret som et opgør med årtiers detailstyring og standardisering af ældreplejen.
Et af reformens vigtigste greb var indførelsen af faste, tværfaglige teams i hjemmeplejen. Tanken var, at medarbejdere med forskellige fagligheder skulle arbejde tættere sammen om de samme borgere og dermed skabe større kontinuitet, mere faglig frihed og et bedre arbejdsmiljø.
Ambitionen er nødvendig. Ældreplejen mangler medarbejdere, og hvis flere skal vælge og blive i faget, kræver det arbejdspladser med faglighed, indflydelse og samarbejde.
Et år efter lovens ikrafttræden er det derfor relevant at spørge: Hvordan oplever medarbejderne i hjemmeplejen de nye teams? Og hvad skal der til, for at de store visioner bliver til virkelighed i hverdagen?
Allerførst er vi dog nødt til at blive enige om, hvad faste teams er.
Behov for fælles forståelse af begrebet 'team'
"Faste, tværfaglige teams" er blevet et af de mest brugte begreber i debatten om fremtidens ældrepleje. Men kommunerne har forskellige forudsætninger, geografi, organisering og medarbejdersammensætning, og derfor implementeres teams også på forskellige måder.
Der er forskel på teamenes størrelse, på ledelsesspændet, på graden af tværfaglighed og på, hvor meget indflydelse medarbejderne har på tilrettelæggelsen af arbejdet. Det er både naturligt og ønskeligt.
Ældreloven giver netop kommunerne frihed til at finde lokale løsninger. Men hvis vi skal vurdere, om vi faktisk lykkes med at etablere faste, tværfaglige teams, er det nødvendigt at have en fælles forståelse af, hvad et team er.
Forskningen peger på fire kendetegn: Et team er først og fremmest en relativt lille og fast gruppe mennesker – typisk mellem otte og femten medlemmer. Bliver teamene for store, eller flyttes medarbejderne ofte rundt, bliver samarbejde og koordinering vanskeligere.
For at være et team, skal medarbejderne også betragtes og betragte hinanden som ligeværdige deltagere og indgå i sammen at løse den fælles opgave. I ældreplejen kan den fælles opgave være at skabe sammenhængende og helhedsorienterede forløb for borgerne i et bestemt geografisk område.
Mangfoldighed af fagligheder
Ydermere består et team af medarbejdere med forskellige faglige kompetencer. Netop mangfoldigheden af fagligheder er afgørende, fordi opgaven er for kompleks til, at én faggruppe kan løfte den alene.
Når social- og sundhedshjælpere, social- og sundhedsassistenter, sygeplejersker, fysioterapeuter og andre faggrupper arbejder tæt sammen om de samme borgere, bliver det lettere at se hele mennesket frem for enkelte opgaver.
Endelig kan opgaven ikke reduceres til en række individuelle jobbeskrivelser. Netop fordi opgaven er fælles, er medlemmerne af teamet er afhængige af hinanden for at lykkes. Derfor flyttes ansvaret i højere grad fra den enkelte medarbejder til fællesskabet. Det skaber et kollektivt ansvar for kvaliteten i indsatsen og giver samtidig bedre muligheder for at bruge de samlede faglige ressourcer omkring borgeren.
Det er netop denne kombination af kontinuitet i et mindre antal relationer, tværfaglighed og fælles mål og ansvar, der gør faste teams til mere end blot en ny organisationsform. Tanken er, at de skal skabe bedre forløb for borgerne, styrke den faglige kvalitet og gøre ældreplejen til en mere attraktiv arbejdsplads i en tid, hvor kampen om medarbejderne kun bliver større.
Har spurgt 3.000 ansatte i ældreplejen
Spørgsmålet er, om vi her et år efter indførelsen af ældreloven, kan begynde at se effekten af de faste, tværfaglige teams?
Det kan resultaterne fra et stort nordisk forskningsprojekt, Nordcare, være med til at belyse. Her har RUC og FOA gennem en spørgeskemaundersøgelse indsamlet erfaringerne fra mere end 3.000 ansatte i ældreplejen.
For det første skulle loven øge kontinuiteten og kvaliteten. Det ser ud til at være lykkedes. Blandt medarbejderne i hjemmeplejen som mødes flere gange dagligt i teamet, oplever 76 procent, at det typisk er de samme faste medarbejdere, der kommer hos borgeren.
Blandt deres kolleger, som kun mødes ugentligt eller sjældnere, gælder det kun 58 procent. De oplever samtidig bedre muligheder for at drøfte vanskelige situationer, sætte nye kolleger ind i arbejdet og sikre patientsikkerheden.
For det andet skulle ældreloven øge borgerens selvbestemmelse.
Hvis Grethe tirsdag morgen vil have hjælp til tøjvask i stedet for et bad, så skal der være plads til det. Medarbejdere i faste teams og med tæt støtte fra ledelsen oplever da også i højere grad at kunne tage højde for borgerens individuelle situation og ønsker.
Det gælder også i forhold til at give medarbejderne større mulighed for at arbejde forebyggende og for eksempelvis at støtte Niels i stadig selv at kunne varme sin mad. Og når det ikke længere er muligt for ham selv at stå for det, så oplever medarbejdere i faste teams og med tæt støtte fra ledelsen også bedre muligheder for at få tildelt mere hjælp til Niels.
Inspark til rekrutteringskrisen
Et tredje fokus i ældreloven er trivsel for medarbejderne, forebyggelse af omsorgstræthed og oplevelsen af at slå til i en travl hverdag, som forhåbentlig vil få flere til at blive i faget og få nye kolleger til vælge ældreplejen til.
Arbejdet i hjemmeplejen kan betyde mange timer alene på landevejen og mange daglige besøg, hvor medarbejderen står alene med et stort ansvar. Også her ser hyppige møder i de faste teams ud til at gøre en klar forskel.
Medarbejderne oplever deres opgaver som mere interessante og meningsfulde, de oplever bedre samarbejde kolleger imellem og mere støtte fra ledelsen. Faste teams giver også større indflydelse på opgaver og vagtplaner, så er det er måske lettere at få fri lige den weekend, hvor der er inviteret til familiefest.
Endelig kan teams-modellen vise sig at være et nødvendigt indspark i rekrutteringskrisen.
Blandt medarbejdere, som kun mødes ugentligt eller sjældnere med deres team, har hele 47 procent overvejet at forlade faget. Blandt deres kolleger, som mødes flere gange dagligt i deres team, gælder det kun hver fjerde.
Hver tredje arbejder ikke i teams
Vi er altså på vej med den nødvendige omorganisering af hjemmeplejen. Nordcare-undersøgelsen tyder på, at faste, tværfaglige teams kan være en vigtig vej til bedre kontinuitet, stærkere faglighed, større medarbejdertrivsel og tilknytning, og ikke mindst en ældrepleje, der i højere grad kan tage hensyn til borgernes individuelle behov.
Men vi er ikke i mål.
Hver tredje medarbejder i hjemmeplejen arbejder ikke i et egentligt fast og tværfagligt team. Enten er teamet for stort, eller også mødes de for sjældent til, at der kan opbygges den daglige koordinering, tillid og fælles faglighed, som er hele pointen med modellen.
Hver sjette medarbejder har mellem 18 og 24 kolleger i teamet – for mange til den tætte koordinering, som modellen bygger på. Seks ud af ti medarbejdere oplyser desuden, at deres team ikke omfatter en fysio- eller ergoterapeut, og under halvdelen oplever reel indflydelse på planlægningen af arbejdet eller vurdering af borgerens behov.
Faste teams er ikke en mirakelkur. Men når de fungerer efter hensigten, ser de ud til at styrke både kontinuitet, kvalitet og medarbejdernes lyst til at blive i faget. Det er afgørende i en tid, hvor ældreplejen har store problemer med at rekruttere og tilknytte medarbejdere.
Derfor bør næste skridt ikke være at erklære reformen gennemført, men at sikre, at teams faktisk får de rammer, der skal til: Små og faste grupper, reel tværfaglighed, nær ledelsesstøtte og medarbejdere med indflydelse på deres arbejde.
Ældreloven har sat den rigtige retning. Nu handler det om at få hverdagen til at følge med.
Bragt i Altinget Ældre den 13 august 2026