• Læs op
• Udskriv

Men én ting har ikke ændret sig: Måden vi tænker ledelse på. Det er den samme, vi har haft, siden vi “opfandt” sundhedsvæsenet. Vi har nemlig altid organiseret sundhedsvæsenet i samme hierarkiske system.

For at være fair er der sket lidt siden den spæde start: Vi har fået en mere hierarkisk ledelsesstruktur. Altså mere af det samme. Det har på sin vis virket, men spørgsmålet er, om ikke det efterhånden kræver noget nytænkning? Det er ikke nok, at vi ændrer de fysiske rammer for sundhedssektoren, men vi bør også ændre måden, vi tænker ledelse og organisering af arbejdet på, hvis vi skal lykkes med at have patientens bedste for øje.

Alene det man kalder det en afdelingssygeplejerske, en afdelingslæge eller en ledende overlæge gør, at det alene er én bestemt faggruppe, der kan søge og få jobbet. Det mener jeg ikke er klogt.

Selvom mange måske vil tænke, at en social- og sundhedsassistent aldrig vil kunne lede et sengeafsnit, hvor personen både vil have læger og sygeplejersker under sig, vil jeg mene, at det er en gammeldags tankegang at have.

Hvis man ser på en afdelingssygeplejerske i dag, så har vedkommende altid en masse specialister under sig. Her er afdelingssygeplejerskens opgave ikke at være den fagligt dygtigste, men at få udnyttet medarbejdergruppens potentiale bedst muligt.

De højest uddannede bestemmer mest
Opbygningen i vores sundhedsvæsen har altid været sådan, at personen med den længste sundhedsfaglige uddannelse også har bestemt mest. Det er også klogt i forhold til behandlingsansvaret, men det er ikke nødvendigvis den bedste løsning, når vi snakker om ledelsesansvaret.

Den hierarkiske opbygning kan nemlig give en masse udfordringer, som Amy Edmondson skriver i sin bog “Den Frygtløse Organisation”. Amy Edmondson beskriver, hvordan sygeplejersker ikke tør sige til læger, at de er ved at begå en fejl af frygt for at udstille sig selv, blive irettesat eller at skade relationen med lægen, som i det hierarkiske system er placeret over sygeplejersken.

Kan det ske på et dansk hospital? Ja, selvfølgelig kan det det, og jeg er sikker på, at det finder sted lige nu et sted i det danske sundhedsvæsen. Selvom det måske ikke altid er store fejl, der på den måde går under radaren, er det fejl, som aldrig bliver belyst, så man kan lære af dem.

Og det er et problem, hvis vi har hierarkier, der fremhersker en tavshedskultur. I sundhedssektoren skal vi hele tiden lære af vores fejl, og hvis vi ikke kan det, vil det i sidste ende vil gå ud over patientsikkerheden.

Overforsigtighed går ud over fagligheden
Men det handler ikke kun om frygten for, at stå ved sine egne eller påpege andres fejl. Amy Edmondson beskriver også, at medarbejdere, der ikke føler sig psykologisk trygge nok til at tale om fejl, heller ikke taler om deres fremragende idéer. De bliver så overforsigtige, at muligheder for at udvikle fagligheden og sikre den bedst mulige behandling til patienterne bliver holdt tilbage.

Men hvordan sikre vi en organisering og en ledelsesstruktur, der fremmer den psykologiske tryghed?

En løsning kunne være at lave en fladere struktur, hvor ledere er ledere, fordi de har de ledelsesmæssige kompetencer, og ikke kun fordi de er læger eller sygeplejersker.

Hermed mener jeg ikke, at en sundhedsfaglig baggrund og indsigt i organisationen er en hæmsko. Men jeg mener bare heller ikke, at det er de eneste kriterier, man skal vurdere ledelseskandidater ud fra, når man har et hus fyldt med specialister omkring sig.

Specialisering giver tunnelsyn
Selvom vi har et behov for specialister og at have de bedste medarbejdere til jobbet, har udviklingen i sundhedsvæsenet og forventningen fra befolkningen om at få den nyeste og bedste behandling ført til, at sundhedssektoren er endt i et “specialehelvede”.

Jeg mener ikke, at vi skal tilbage til hundredvis af hospitaler, der alle tilbyder den samme behandling. Men derfor er vi stadig nødt til at tale om bagsiden ved den ekstreme grad af specialisering, der har fundet sted, som er, at helhedssynet bliver glemt.

Når en patient bliver opereret for kræft, bliver operationen udført af en specialist. Specialisten tænker ikke på, om patienten er fra socialklasse 1 eller 5, når operationen bliver udført. Det er som sådan heller ikke vigtigt – kræften skelner jo ikke mellem socialklasser. Men når operationen er udført, har patientens socialklasse en kæmpe betydning for genoptræningen, opfølgningen og den nødvendige omlægning af livsstilen.

Der er stor forskel på, hvor man bor, hvordan man bor og hvilket netværk, man har. Derfor har patienten ikke kun brug for en, der er specialist i operationen, men også en, der forstår livet uden for operationen. Det kræver en leder, der tør tage de tværfaglige briller på.

I ældreplejen lykkedes det, fordi der var modige ledere, der ikke kun så på sygdomme, men så på det hele menneske og menneskets potentiale, og med et tværfagligt syn tog rehabiliteringen til sig.

Men hvorfor er det samme så ikke lykkedes på vores hospitaler?

Fordi hvis du selv er specialiseret sygeplejerske eller læge, så er der en risiko for at det, hjertet eller hjernen er fuld af også påvirker det, dine øjne ser. Det stiller store krav til den måde, man er leder på, hvis man skal se ud af siloen og have et helhedssyn. Men man er nødt til at se på hele patientens liv, og ikke kun have specialistens opgaver for øje.

Når angsten træffer vores valg
At arbejde på et hospital er ofte forbundet med hurtige og svære beslutninger, som kan betyde forskellen mellem liv og død. Det kan hos den enkelte medarbejder skabe situationer, hvor frygten for at træffe den forkerte beslutning er decideret angstfremkaldende.

Det samme sker hos lederne, men det er desværre ikke noget, vi taler om i sundhedsvæsenet.

I stedet for at tale om det, så træffer lederne beslutninger, der dæmper deres angstniveau. Man søger naturligt hen mod det trygge i det felt, man ved noget om. Hvis man er leder med sygeplejefaglig baggrund, så ved man, hvilke kompetencer, der i den profession er tilgængelige, og man skubber derfor denne faglighed i form af menige medarbejdere foran sig som en isbryder, der skal fjerne angsten.

På den måde lader man den monofaglige profession stå med opgaven alene. Men det fjerner ikke angsten, det flytter den bare fra ledelsen og over på den menige medarbejder.

Oftest bliver beslutningen gemt bag fraser, som at “patienten er meget kompleks” eller at patienten er i et “acceleret patientforløb”. Men det er i virkeligheden noget vrøvl, for jo mere kompleks patienten er, jo flere forskellige øjne burde kigge på patienten. Hvis man som leder har helhedssynet, deler man angsten ud på flere professioner, og på den måde skaber man bedre muligheder for at træffe de rette beslutninger. Det bringer hele patientens liv i fokus, i stedet for at specialisten blot står med fokus på sygdommen, og i sidste ende gavner det patientsikkerheden.

Den store stopklods
Så hvordan skaber vi ledere, der ser helheden, sætter tværfagligheden i spil, tør kigge ud over sin egen profession og som har patienten og patientsikkerheden i fokus?

I teorien kunne man argumentere for, at jo længere nede i det faglige hierarki, lederen befinder sig, jo mere er lederen tvunget til at bruge de fagligheder og specialister, der er omkring personen. Men det er nok en forsimplet måde at anskue tingene på.

Men hvis det forholder sig, som Amy Edmondson beskriver – at den manglende psykologiske tryghed er fremherskende i de faglige hierarkier, vi kender på vores hospitaler – så er det der, der skal tages fat.

En tanke bliver ved med at rumstere i mit hoved: Er det i virkeligheden de faglige organisationer, der står i vejen for udviklingen af ledelse og organisering på vores hospitaler? Er det vores evige indbyrdes kamp om opgaverne, der hindrer nytænkning, som vil være til gavn for patienterne?

Politikerne kan komme med alle de reformer og sundhedsaftaler, de vil, men hvis de faglige organisationer ikke vil være med, så kommer tingene ikke til at ske.

Hvornår tør vi indrømme, at det er svært, at vi er bange for at tage den forkerte beslutning, og at vi har været låst fast, siden vi “opfandt” sundhedsvæsenet? Det kan være angstprovokerende og give et sug i maven at tænke og afprøve nyt, men det er os i de faglige organisationer, der har løsningerne – og i sidste ende også ansvaret. Spørgsmålet er, om vi tør leve op til det?

Bragt i Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet, den 26. juni 2020