• Læs op
• Udskriv

I dag medvirker økonomistyringen ofte til bureaukrati, ressourcespild og usikkerhed. Fokus er på budgetoverholdelse frem for kvalitetssikring. Krav til organisering og opdeling vanskeliggør tværgående udvikling og samarbejde. Styringen bygger på økonomiske incitamenter om maksimal ”indtjening” i forhold til omkostninger – borgerens behov er ikke i centrum. 

Særligt giver aktivitetsstyringen ofte ”minuttyranni” i hjemmeplejen. Styringskæden knækker her, og tildelingsmodellen bliver samtidig uigennemskuelig for de fleste. 

Skal vi så ”bare” have rammestyring af hjemmeplejen? Ja, delvist. Men rammestyring er ikke hele løsningen. Som udgangspunkt er det lettere at rammestyre plejehjem end hjemmeplejen. Udsvinget i ressourcebehov over året er relativt begrænset. Modsat er leverancerne i hjemmeplejen mere forskellige, fordi hjemmeplejen både har stabile borgere med samme hjælpebehov og meget ustabile, syge borgere i alle aldre. Samtidig skal de eksterne leverandører på fritvalgsområdet håndteres: Der skal kunne føres kontrol med leveringen, og borgernes ret til at skifte leverandør fra den ene dag til den anden skal kunne håndteres. 

FOA har ikke ét forslag til en nøglefærdig, ny økonomistyring i alle landets kommuner. Men vi har et bud på fire enkle ideer – eller principper – vi mener, bør indgå i en økonomistyring, der giver mening.

Den første er integreret ældrepleje. Opgaver og økonomi skal hænge bedre sammen. I dag er enhederne økonomisk sårbare, og opdelingen skaber kunstige barrierer for arbejdsorganisering. Der er behov for tværgående økonomisk robuste enheder. For eksempel med både hjemmepleje, rehabilitering og sygepleje. 

Fælles ledelsesmæssigt og økonomisk ansvar skal kombineres med faglig og indholdsmæssig integration. Større, tværgående enheder skal give mening i dagligdagen. 

Øget integration mellem visitations- og driftsopgaver (på tværs af det traditionelle skel mellem bestiller og udfører) vil medvirke til bedre ressourceudnyttelse, større indflydelse på eget arbejde og mindre utryghed.

Nummer to er lokale arbejdsfællesskaber. Større tværgående og økonomisk bæredygtige enheder kan med fordel kombineres med nye, mindre arbejdsfællesskaber/arbejdsteams for den daglige opgaveudførelse og -prioritering. Arbejdsfællesskaberne kan være (tværfaglige) teams, der kan dække flere forskellige kompetencer og opgaver. Der er samtidig behov for, at de har et stort råderum i forhold til prioritering og opgavetilrettelæggelse. 

Den tredje er samlet kommunalt ansvar. Det enkelte udvalgsområde i en kommune skal ikke alene bære den økonomiske usikkerhed. Det samlede kommunale budget bør i højere grad komme i spil, hvis ét af udvalgets opgaveområder skal (om)prioriteres. 

Den fjerde ide kalder vi fuld demografisk regulering. Som grundforudsætning skal budgettet reguleres efter den reelle udvikling i udgiftsbehov og befolkningsudvikling. Derudover skal der tages hensyn til udviklingen i opgave- og ansvarsfordelingen mellem det regionale sundhedsvæsen og kommunerne, og til de udefrakommende krav og vilkår i øvrigt. Den offentlige ældrepleje skal kunne følge med den generelle velstandsudvikling. 

Disse fire principper for god økonomistyring er efter vores vurdering et godt udgangspunkt for en bedre ældrepleje og hver for sig et skridt i den rigtige retning. Men en vigtig pointe for os er, at de netop skal ses i sammenhæng. De problemer, borgere og medarbejdere møder i dag, bliver hverken løst alene ved ny teamstruktur eller alene ved bedre regulering af rammerne. Vi skal have fat i begge ender af styringskæden. Løsninger kommer kun gennem samarbejde og udveksling af ideer. Fra FOA’s side er vi parat til at begynde arbejdet.