Sig det højt - gør det fagligt!

Sæt fagligheden forrest

Her kan du læse om 15 forskellige veje, I kan gå på arbejdspladsen, hvis jeres faglighed er under pres. Der er tale om veje til både at forebygge høje følelsesmæssige krav, moralsk stress og omsorgstræthed. Disse 3 fænomener kan føre til et belastende psykisk arbejdsmiljø og en mere rå kultur på arbejdspladsen (forråelse).

Ingen lette løsninger

At gå fra en presset arbejdsdag til at sætte fagligheden forrest er ikke en let opgave. Presset på fagligheden har typisk stået på i lang tid. Hverken løsrevne udviklingsprojekter, nye værdigrundlag, politikker, undersøgelser, kampagner, kurser eller temadage kan alene få fagligheden forrest.  

At sætte fagligheden forrest er derimod en langvarig proces, bestående af mange små skridt i den rigtige retning, som kræver konstant bevågenhed fra ledelse og tillidsvalgte. Og hvis det var nemt, så var det gjort!

Vi har samlet de 7 vigtigste tegn på, at  fagligheden er presset. Sammenlign dem med virkeligheden på din arbejdsplads. 

Se de 7 tegn 

De 15 veje er skrevet til dig, der er interesseret i at blive klogere på, hvad der kan gøres. Både til dig, som er FOA-medlem, men også til dig, der f.eks. er arbejdsmiljø- eller tillidsrepræsentant eller leder. Forslagene kan I drøfte sammen på arbejdspladsen, f.eks. på personalemøder eller i jeres MED-/HSU-udvalg. 

15 veje til at sætte fagligheden forrest

1. Bryd tavshed – skab psykologisk tryghed

At komme problemerne med presset faglighed til livs handler i første omgang om at se problemerne i øjnene og turde tale åbent om dem.  Dette kræver en høj grad af psykologisk tryghed på arbejdspladsen. 

I en psykologisk tryg kultur føler alle sig sikre på ikke at blive nedgjort eller ydmyget, hvis de stiller spørgsmål, kommer med idéer eller påpeger risikoen for fejl i det daglige arbejde med kerneopgaven. 

Derfor har psykologisk tryghed stor betydning for vores samarbejde, for at afhjælpe høje følelsesmæssige krav samt for de mennesker, vi arbejder for at hjælpe. Psykologisk tryghed gør os bedre i stand til at tackle forandringer, lære af fejl og bidrage til udvikling. 

Hør psykolog Dorthe Birkmose fortælle hvorfor psykologisk tryghed er altafgørende:

Mange arbejdspladser har indført politikker og nedskrevne værdier, der taler om psykologisk tryghed, åbenhed, videndeling m.m. Alligevel kan virkeligheden være en anden. Dette kan skyldes selvcensur eller forventninger på arbejdspladsen om at fokusere på det positive. 

Her er materialer, I kan lade jer inspirere af: 

Eksempel fra Region Midtjylland om arbejdet med at skabe psykologisk tryghed

Viden på tværs: Bryd tabuet og tal om krænkende handlinger

Hvordan lederen kan skabe psykologisk tryghed (lederweb)

Video fra Region Midtjylland om psykologisk tryghed

Materialer om psykologisk tryghed på det regionale område

Psykologisk tryghed

"Når mennesker oplever psykologisk tryghed på deres arbejdsplads, føler de sig trygge ved at tale om bekymringer og fejltagelser uden at frygte for at komme i forlegenhed eller blive straffet. De har tillid til, at de kan sige deres mening uden at blive ydmyget, ignoreret eller udsat for bebrejdelser. De ved, at de kan stille spørgsmål, når de er usikre på noget. De har generelt tillid til og respekterer deres kolleger."

Christian Ørsted i bogen "Fatale forandringer"

2. Brug Videncenter for værdig ældrepleje

Arbejder I på ældreområdet, har I mulighed for at kontakte Videncenter for værdig ældrepleje. Videncenteret tilbyder gratis kurser og temadage samt kortere konsultationer og rådgivning. Videncenteret har fokus på selvbestemmelse, kvalitet, tværfaglig sammenhæng, mad og måltid, en værdig død, pårørende og ensomhed. 

Videncenteret bliver spurgt til råds af bl.a. ledere, ansatte og politikere i spørgsmål om, hvordan fagligheden kan højnes, og hvordan fejl og svigt kan forebygges og spottes i tide. 

I kan også få besøg af videncenterets rejsehold, som kan gennemføre et længere forløb. Dette skal der ansøges om ved at udfylde en kontaktformular.

Læs mere om videncenter for værdig ældrepleje

3. Retningslinjer for traumatiserende hændelser og krisehjælp

Tjek om jeres lokale retningslinjer omfatter håndtering af traumatiserende hændelser og jeres mulighed for at gøre brug af ekstern psykologisk krisehjælp, enten individuelt eller i grupper. 

Ifølge Arbejdstilsynet skal jeres arbejdsgiver sørge for, at de medarbejdere, der har været udsat for traumatiserende hændelser, enten direkte eller som vidner, har adgang til psykisk førstehjælp. 

Er der risiko for traumatiserende hændelser i arbejdet, skal ledelsen bl.a. udpege personer i organisationen, der kan stå for den indledende psykiske førstehjælp, indtil eventuelle eksterne kan overtage den psykiske førstehjælp.

Her er materialer, I kan lade jer inspirere af:

Se eksempel fra Psykiatrien i Region Nordjylland

Læs om krisehjælp på foa.dk d

Læs mere om psykisk førstehjælp på Arbejdstilsynets hjemmeside

Læs mere om traumatiserede hændelser på "Et sundt arbejdsliv"

Traumatiserende hændelser – en fælles sag

En traumatiserende hændelse har fundet sted, når en eller flere personer oplever traumereaktioner efter at være påvirket af en eller en række af hændelser.

Hændelser, der kan være traumatiserende, er relateret til et element af skade enten af livstruende eller anden særlig voldsom karakter. Skaden kan være fysisk eller psykisk i form af ulykker eller trusler. Man kan også blive påvirket, hvis man har været vidne til en hændelse. Reaktioner kan være fysiske, mentale og adfærdsmæssige. Mange oplever kun kortvarige symptomer, men 10 % får det værre.

Håndtering af traumatiserende hændelser på arbejdspladsen skal være et fælles anliggende, og I skal have et beredskab for, hvordan I skal forholde jer, hvis det sker. Beredskabet mangler ofte på arbejdspladser, hvor hændelser, der kan være traumatiserende, sker uforudset eller ubemærket. Dette kan være et problem, da manglende anerkendelse af påvirkning og reaktioner kan være den største barriere for, at I får minimeret de alvorlige konsekvenser, traumatiserende hændelser ofte har.

4. Politikker og retningslinjer - få alle med!

Flere arbejdspladser og kommuner har udarbejdet politikker for f.eks. de ansattes optræden overfor pårørende og overfor de mennesker, vi arbejder med. F.eks. er der de senere år udarbejdet pårørendepolitikker i mange kommuner og regioner.  

Politikker skal give mening for medarbejderne, og politikkerne skal give konkrete svar på, hvordan de løser medarbejdernes problemer. Ellers bliver de ikke fulgt. Mange politikker formuleres langt væk fra praksis og med begrænset inddragelse. Resultatet bliver derfor, at de færreste kender politikken, og dermed fører den ikke til reel forandring. Endelig har mange arbejdspladser en sand urskov af politikker, retningslinjer og lignende, som ingen kan finde rundt i. 

En mere farbar vej vil være at involvere alle ansatte. F.eks. via strukturerede samtaler om etiske dilemmaer og veje til at håndtere svære situationer med borgere og pårørende. Herudfra kan en politik så formuleres på et fagligt grundlag funderet i dagligdagen. 

Hør psykolog Dorthe Birkmose fortælle om politikker og værdigrundlag:

Husk, at for at en politik kan fungere i praksis, er det afgørende, at der er ressourcer til at efterleve de handlinger politikken beskriver. 

5. Indflydelse på eget arbejde

At have indflydelse på eget arbejde mindsker sygefravær og øger oplevelsen af mening. Stærke arbejdsfællesskaber, med en stor grad af medledelse og selvbestemmelse, kan skabe et godt arbejdsmiljø, en øget motivation og en højere kvalitet i løsningen af kerneopgaven. 

Lav indflydelse på eget arbejde er en af de vigtigste risikofaktorer i forhold til stress og stressrelaterede sygdomme.

Vær opmærksom på balancen mellem krav og ressourcer. Det gode arbejdsfællesskab må ikke blive en ”svamp, der kan opsuge besparelser” ud fra troen på, at det samme kan leveres med færre ressourcer. 

Her er materialer, I kan lade jer inspirere af: 

Læs om indflydelse på eget arbejde på Arbejdstilsynets hjemmeside

Find råd på APV-portalen til at øge indflydelse på eget arbejde 


Betydningsløst arbejde fører til opgivenhed

"Hvis vores arbejde opleves betydningsløst og vi ikke er med til at bestemme, øger det risikoen for at vores arbejdsliv inficeres af opgivenhed."

Dorthe Birkmose i bogen ”Når gode mennesker handler ondt”, 2013

6. Handleplaner og statusbeskrivelser, der virker efter hensigten

Handleplaner, statusbeskrivelser og anden type skriftlig dokumentation om de mennesker, vi arbejder med, kan være med til at fastholde fagligheden. Vær opmærksom på, at en handleplan ikke fortæller den fulde sandhed om mennesket, men i lige så høj grad afspejler den person, der har udfyldt handleplanen. 

Hvis handleplaner og statusbeskrivelser kun laves for en del af f.eks. beboerne på et bosted, eller hvis de ikke ajourføres, vil de imidlertid ikke have effekt, men alene være en bureaukratisk øvelse. Omvendt kan handleplaner være med til at sætte refleksion i gang og bidrage med klare mål for samspillet med borgeren.

Overvej, om I bruger handleplaner på en god måde på jeres arbejdsplads. Tal med hinanden om, hvordan I kan bruge handleplaner til at gang i faglige refleksioner.

7. Tydelige forventninger til arbejdsfællesskabet

Prøv for eksemplets skyld at lave en liste over hvad i forventer af en nyansat. Sammenlign herefter listen med jeres nuværende introduktionsprogram. I vil formodentlig blive overraskede over forskellen. Måske er din liste også forskellig fra dine kollegers! 

Forskellen viser, at på trods af at jeres arbejde er omfattet lovkrav, standarder, vedtagne politiker, værdigrundlag osv., er det langt fra givet, at alle kender kravene til de opgaver, der skal løses. Arbejdsmiljøforskningen og forskningen i arbejdsfællesskaber viser entydigt, at tydelige forventninger til arbejdet er med til at fremme et godt arbejdsmiljø og en høj faglighed. 

Tydelige forventninger gør det klart: 

  • hvad jeres fælles kerneopgave er
  • hvilke forskellige handlinger, der støtter op om jeres kerneopgave
  • hvad der forventes af teams, afsnit vagtlag, stuer og lign.
  • hvordan forskellige faggrupper bidrager til løsning af den fælles kerneopgave

Her er materialer, I kan lade jer inspirere af:

Læs om modtagelse af nyansatte på arbejdsmiljøweb

Læs ”5 belastninger der knækker din medarbejder” på lederweb

Læs BFA-materialer om arbejdsfællesskaber

BFA om tydelig oplæring og ansvarsfordeling 

Modtagelse af nyansatte – tema på Tillidszonen med AMRs og TRs roller 

8. Obligatoriske pauser og mentale pusterum

Hvis arbejdsdagen er for presset, føler mange sig nødsaget til at droppe pauserne i et forsøg på at genvinde kontrollen over arbejdet. På sigt fører dette til nedslidning, øget sygefravær og andet, der er skadeligt for både kollegaen og for løsning af kerneopgaven.

Vær opmærksom på at restitution også handler om andet end pauser. Det handler f.eks. også om variation i arbejdsopgaverne, mulighed for fagligt samspil, og fysiske eller mentale pusterum. Så lidt som 3 minutters pause til hjernen reducerer indholdet af stresshormonet adrenalin betragteligt, især hvis vi kan trække vejret dybt eller være sammen med andre på en god måde imens. 

På sigt kan en god pausekultur hjælpe med at få fagligheden tilbage på sporet. Det afgørende er, at I har mulighed for at holde pauser og mentale pusterum, uden at I taler om arbejde. Og uden kontakt med de mennesker, I arbejder med. F.eks. ved at der er borger-/beboer-/børne- eller brugerfri zoner på arbejdspladsen.

Her er materialer, I kan lade jer inspirere af:

Læs mere om sammenhængen mellem restitution og helbred 

Find FOA-anbefalinger til pauser

”Den gode pause” på Tillidszonen

Tjek jeres pauseforhold

Se video med belastningspsykolog Rikke Høgsted om at passe på os selv og hinanden under travlhed

9. Jobbytte

At kolleger bytter job kan være en måde at fordele belastninger på, men det er også en enkel vej til kompetenceudvikling. En jobbyttemodel kan indføres på mange måder, f.eks. ved at kolleger skifter teams i en periode eller skifter mellem forskellige afdelinger. Vær opmærksom på, at der kan være særlige varslingsbestemmelser mv. 

Sørg for at jobbytte går hånd-i-hånd med refleksion. F.eks. ved at en ny kollega, der har byttet job med en anden og dermed træder ind i et nyt arbejdsfællesskab, inviteres til at undre sig og stille spørgsmål. Det er lige så vigtigt, at teamet er åbent overfor at tage ny viden ind. Dette kræver tæt, ledelsesmæssig opfølgning. 

Drøft især meningen med en jobbytteordning meget grundigt. For så snart idéen om jobbytte kommer på bordet, vil det kunne vække undren hos kolleger og frygt for om ”jeg ikke er dygtig nok”. Det kan også skabe et pres i form af en ny forandring, man skal forholde sig til. 

Meningen med jobbytte skal være gennemtænkt. F.eks. kan jobbytte ikke bruges til at reparere et dårligt fungerende team i troen på, at kollegaen, der ’byttes ind’, kan rokke ved kulturen. I værste fald kan byttet ende med at slide kollegaen op. Nærværende og konfronterende ledelse er en langt mere farbar vej i en sådan situation. 

Udskiftning af enkelte medarbejdere løser ikke problemet - Hør psykolog Dorthe Birkmose fortælle om gruppekulturer:

Drøft grundigt, både i MED og på personalemøder, hvordan bytteordningen skal udformes. 

Her er materialer, I kan lade jer inspirere af: 

Viden på tværs har flere gode artikler om jobbytte 

Viden på tværs: 10 tips til at lykkes med jobbytte 

Læs om Vejle kommunes erfaringer

10. Kollegial støtte og sparring

En fagligt og etisk funderet refleksion er én af de gode veje til at få fagligheden tilbage på sporet. Undersøgelser af stærke arbejdsfællesskaber viser, at et arbejdsfællesskabs styrke består i graden af hjælpsomhed og sparring – særligt på kryds og tværs af faggrupper. 

Kollegial sparring går ud på at have fagligt stærke kolleger, der kan stille undrende og nysgerrige spørgsmål. Spørgsmålene bør udfordre både sprogbrug, tænkning, handlemønstre og erfaringer med, hvad der virker. Det afgørende er, at samtalepartneren ikke altid giver én ret, eller er med til at retfærdiggøre en måde at arbejde på, der ikke er i orden.  

Sparring kan organiseres på flere måder i hverdagen. F.eks. som et fast tema med etiske dilemmaer på teammøder, eller ved at sætte sparring i system. Når I planlægger sparring, skal I være særligt opmærksomme på kolleger, der arbejder alene, så disse også sikres faglig sparring.   

Faglig sparring kan være svært at få i gang og få alle til at deltage i – og bidrage til. Navnlig i grupper som er stærkt pressede eller har dybt rodfæstede normer. 

Det kræver en nærværende, insisterende og fagligt funderet ledelse at få kollegial sparring til at lykkes.  Herudover kræver det en høj grad af psykologisk tryghed. Begynd småt.

Her er materialer, I kan lade jer inspirere af: 

Viden på tværs: Læs om kollegial sparring

FOAs politik om alenearbejde

Hvordan kan lederen bevare følingen med natarbejdet

BFAs værktøj til supervision og sparring

Arbejdstilsynets forebyggelsespakke om kollegial sparring

Gode emner til kollegial sparring
  • Hvordan kan I blive mere opmærksom på positiv udvikling hos de mennesker, I arbejder med?
  • Hvad er f.eks. problemskabende adfærd eller lignende rektioner udtryk for, set med faglige øjne?
  • Hvor, hvordan og med hvem deler vi svære og positive historier om de mennesker vi arbejder med? Hvilke ord bruger vi?
  • Hvad bør der gøres mere eller mindre af?
  • Hvem kan hjælpe og bidrage?

11. Ledelse tæt på praksis

I en undersøgelse blandt en række kommunale ledere på ældreområdet angav størstedelen, at én af årsagerne til de senere års sager om bl.a. svigt på plejecentre var, at ledelsen er kommet længere væk fra praksis. 

Kolleger kan støtte, sparre og stille undrende spørgsmål. Men nogle gange skal der kunne træffes beslutninger for én. Det kræver en leder, der tør tage en konflikt og kan være professionel i sin faglige vurdering. I projektet ”ledere der lykkes”, kaldes dette for konfronterende intervention. En leder skal turde se fejlene i øjnene og tage dem op. Det er ikke ligegyldigt, hvordan fejlen tages op. Påpegning af fejl bør ske med fokus på, hvorfor fejlen opstod, og hvordan en gentagelse kan forebygges, så kollegaen ikke udskammes. 

Hør psykolog Dorthe Birkmose fortælle hvordan ledere og tillidsvalgte kan få fejl frem i lyset:

At lederen står på et stærkt fundament, er afgørende for, at lederen kan bryde tabuer eller uhensigtsmæssige normer og mønstre, der har dannet sig i grupper. Af gode grunde kan modet til dette svigte hos lederen. F.eks. modet til at tage fejl op, sætte lys på hvorfor de opstår, undersøge sammenhængen mellem fejl og arbejdsvilkår mv. Dette kan gøre sig gældende på arbejdspladser, hvor hensynet til økonomi vejer tungere end faglige hensyn. Derfor er lederens psykologiske tryghed lige så vigtig som de øvrige ansattes. 

Hør psykolog Dorthe Birkmose fortælle om de 5 nødvendige skridt for at sætte fagligheden forrest:


Lederens psykologiske tryghed er også væsentlig, når det gælder dét at lede opadtil dvs. at lederen overfor de overliggende ledelseslag kan bringe kritikpunkter, fejlkilder og konsekvenser af vilkår videre, så den øverste ledelse har en reel indsigt i, hvad der foregår.

Her er materialer, I kan lade jer inspirere af:

Lederweb: 6 bud på god faglig ledelse 

Lederweb: Ledere der lykkes 

FOAs redskaber, idéer og råd til ledere

12. Omsæt uddannelse til faglighed

Faglig opkvalificering er én af de centrale veje til at komme fejl og svigt til livs og til at højne fagligheden. Uddannelse giver fundamentet til at kunne reflektere og til at kunne tage stilling til egen og andres praksis. 

Fra uddannelse til faglighed

"Uddannelse er først noget værd, når det omsættes i praksis på en måde så andre mennesker kan mærke at de får den hjælp de har brug for. Faglighed er ikke noget man kan tilegne sig på én gang. Faglighed arbejder man konstant for at bevare og højne"

Fra ”Når gode mennesker handler ondt” af Dorthe Birkmose 2013

Mere og længere uddannelse fører ikke automatisk til høj faglighed. Det udfordrende er at få den faglige refleksion til at leve i en travl, tidspresset hverdag med krav fra mange kanter. Vedholdende opfølgning og faglig, nærværende ledelse er nogle af nøglerne. 

På mange arbejdspladser er uddannelsesbudgetterne pressede. Derfor er det oplagt f.eks. at bruge den kommunale eller den regionale kompetencefond. 

Sådan kan du som tillidsvalgt sætte kompetenceudvikling i gang

Søg penge i kompetencefondene – vejledning til tillidsvalgte

Alt om hvad FOA kan gøre for dine kollegers faglige udvikling

13. Supervision

Supervision kan gennemføres på mange måder. F.eks. med en ekstern eller intern supervisor eller kollegerne imellem. I supervisionen forholder I jer fagpersonligt til opgaverne. Dvs. både opgavernes faglige og personlige aspekter. Lykkes supervisionen, kan den føre til nye erkendelser, nyt syn på de opgaver, I løser, og til at I passer bedre på jer selv. 

Det afgørende er, at supervisoren har et større mentalt overskud, end man selv har, så vedkommende kan stille undersøgende spørgsmål, der kan få én til at reflektere over egen rolle i det svære arbejde med mennesker. Det er afgørende, at samtalepartneren ikke automatisk giver én ret. Det er lige så afgørende, at samtalepartneren ikke adfærdskorrigerer én. Supervision og sparring lykkes, når samtalepartneren er i stand til at ramme balancen, hvor fejl påpeges, samtidig med at der udvises en dyb forståelse for, hvorfor man reagerede, som man gjorde. Det er vigtigt, at supervisoren fokuserer på reaktioner på arbejdet og på de følelsesmæssige krav i arbejdet. 

For at supervision skal være et effektivt løft af fagligheden, bør den ske løbende og være startet op i god tid, inden f.eks. forråelse har bidt sig fast. I supervisionsforløb skal man finde balancen mellem krav og frivillighed, da nogle kolleger ikke nødvendigvis deltager frivilligt. Effekten af supervision kræver desuden, at kollegerne introduceres til, hvad det vil sige at modtage supervision, samt at kollegerne er modige og trygge ved supervisionen og supervisor. 

Supervision er på mange arbejdspladser sparet væk. Det er derfor et oplagt emne, som de tillidsvalgte kan foreslå indført/genindført. Argumenterne for supervision er at højne faglighed, psykologisk tryghed og eventuelt at nedbringe antallet af klager eller fejl. 

Her er materialer, I kan lade jer inspirere af:

Oversigtsartikel på ”Viden på tværs” om supervision 

BFA-materiale om kollegial supervision

14. Ansvar – formelt, kollegialt og individuelt

I følge arbejdsmiljøloven har arbejdsgiveren - den øverste ledelse - altid det overordnede ansvar for, at arbejdet bliver udført på en sikkerhedsmæssig og sundhedsmæssigt forsvarlig måde. 

De lokale arbejdsledere har et ansvar for at medvirke til, at arbejdspladsen lever op til de pligter, som loven pålægger arbejdsgiveren. Det vil sige at krav i lovgivning og bekendtgørelser overholdes, og at arbejdet udføres på en sikker og sund måde.  

Lederen skal blandt andet sikre, at I har de rigtige politikker/retningslinjer og den rette oplæring til opgaverne. Lederen har også pligt til at gøre den øverste ledelse opmærksom, hvis noget foregår på en uforsvarlig måde. Endelig skal lederen holde øje med, om politikker og instrukser følges.  

Som kolleger skal vi også medvirke til at skabe et godt arbejdsmiljø. Ligesom vi har et medansvar for løsning af kerneopgaven. FOA mener, at medansvar handler om, at vi har en fælles forpligtelse til at sikre, at kerneopgaven kan løses ordentligt. Herunder at vi i fællesskab bakker hinanden op i at sige det højt, hvis opgaven ikke kan løses forsvarligt. Dette medansvar er vigtigt, da en arbejdsplads kan have indført alle de rigtige politikker, metoder og ordninger – og alligevel kan arbejdspladsen komme ud på et skråplan med fejl, svigt og ligefrem forråede handlinger. Dette kommer kun frem i lyset, hvis vi siger det højt! 

Medansvar handler derfor ikke om at tage umulige krav til opgaver eller besparelser på sig, men om i fællesskab at sørge for, at kerneopgaven løses på et fagligt funderet grundlag.  Ledelsen kan ikke fraskrive sig ansvaret for at skabe et godt arbejdsmiljø. Og som medarbejdere kan vi ikke fraskrive os, at vi har et ansvar overfor hinanden, for løsningen af kerneopgaven og for at passe på os selv.

Det handler om vores egen og fælles evne til at sige stop, hvis faglighed, moral og normer er skredet. At sige fra lyder imidlertid enkelt, men i praksis er det svært for mange.

Hør psykolog Dorthe Birkmose om at hvordan det kan gå når et tabu brydes:

Små og store skridt, der styrker muligheden for at sige stop: 

  • At hver enkelt af os gør det klart for os selv hvis der sker noget forkert
  • At handle på følelsen at indre ubehag, når der sker noget forkert
  • At lytte til moralske impulser og tvivl i os selv
  • At dele vores tvivl med samtalepartnere, vi er trygge ved 
  • At have en tilknytning til de mennesker, vi arbejder med 
  • At turde tale højt trods angsten for at stå alene 
  • At være bevidst om, at så snart vi ser eller hører om en fejl, er vi involverede
  • At turde undre os, hvis kollegaerne forsøger at bortforklare eller negligere en fejl
  • At have modet til at indrømme vores egne fejl

Som ledelse og tillidsvalgte kan I skabe en kultur for medansvar ved: 

  • At fremme psykologisk tryghed
  • At hjælper dem, der har begået fejl, på rette spor igen
  • At konfrontere kolleger, der handler ud fra ’private’ hensyn frem for faglige
  • At være opmærksomme på usikre kolleger, der f.eks. higer efter andres anerkendelse 
  • At lytte oprigtigt til elever og nyansattes undren og spørgsmål 
  • At være særligt opmærksomme på bagatellisering eller retfærdiggørelse af fejl
  • At forvente, at den største loyalitet tilhører dem, vi arbejder for at hjælpe 
  • At gøre det legalt at gribe ind overfor hinanden, når og hvis der sker fejl.

Hør psykolog Dorthe Birkmose fortælle hvordan ledere og tillidsvalgte kan gøre for at vi tager ansvar:

At sige fra - det lykkes når vi er sammen

Selvom vi i bøger og film hylder personer, der siger fra og står op mod fejl og uretfærdighed, er det i praksis svært for de fleste at sige fra. 

Ifølge psykologen Dorte Birkmose skyldes det, at hvis vi siger fra, løber vi risikoen for at skulle stå udenfor fællesskabet, følelsen af at være troløs, ensom eller skamfuld. 

Hvad får os så til at sige fra? Forskning viser, at det afhænger af to ting: Dels vores tilknytning til de personer, fejl eller svigt går ud over. Dels når et fællesskab bakker op og synes det samme. 

Hør psykolog Dorthe Birkmose fortælle om ansvaret for at holde øje med hinanden:


Hent pjece: "Sig det højt - gør det fagligt" 

15. Gør presset synligt

De fleste veje, vi har beskrevet  hér, har fokus på, hvad der kan gøres på arbejdspladsen. I samspillet mellem kolleger, tillidsvalgte og ledelse. På mange arbejdspladser er økonomien blevet det væsentligste styringskriterie. Hertil kommer, at flere forvaltningsområder ensidigt måles og vejes på budgetoverholdelse. 

Er alt forsøgt på den enkelte arbejdsplads, er der stadig veje at gå. Som medlemmer og tillidsvalgte kan I kontakte FOA-afdelingen, og sammen kan I lægge en plan for, hvordan I gør beslutningstagerne på jeres område opmærksomme på den pressede faglighed. Dette indenfor rammerne af ytringsfriheden. Det kan gøres uden at I nødvendigvis sætter det gode samarbejde på arbejdspladsen over styr. 

Der kan sendes bekymringsskrivelser, kontaktes tilsyn og myndigheder mv. Vær dog opmærksom på at fejl, der hænger sammen med presset faglighed, ikke nødvendigvis opdages af tilsyn. Tilsyn kigger ofte på dokumentation fra arbejdspladsen. I flere sager er der set eksempler på, at dokumentationen og tallene er i skønneste orden, selvom der er sket alvorlige fejl og svigt. 

For at skabe lydhørhed er det vigtigt at holde fast i konkrete konsekvenser af f.eks. besparelser. F.eks. ved at give eksempler, der kan dokumenteres og efterprøves i praksis. Der er mange veje til at komme i tale med beslutningstagere. I kan læse mere i pjecen ”Sig det højt – gør det fagligt”, hvordan I gør brug af dem. 

Hent pjecen: ”Sig det højt – gør det fagligt”